Почему McKinsey считает, что имеет смысл отправлять своих 23-летних младших сотрудников в разные города каждую неделю?

56
6
1
Лучший ответ
380

Почему McKinsey считает, что имеет смысл отправлять своих 23-летних младших сотрудников в разные города каждую неделю?

Есть один аспект, который не был упомянут до сих пор. Если вы отправляете младших сотрудников в другой город, где у них нет ни друзей, ни семьи, единственное, что они могут сделать, - это работать. Так что легче выжать 15-часовой рабочий день.

Сон дома - это постоянное напоминание о том, что вы можете заниматься чем-то еще, кроме работы.

ответил(а) 2019-11-23T15:47:58+03:00 7 месяцев, 3 недели назад
208

Это касается не только McKinsey, но и других крупных консалтинговых фирм. Есть три причины действовать таким образом:

Ограниченные доступные консультанты и разные даты начала проекта. Проекты начинаются и заканчиваются в разные сроки, поэтому при наборе персонала для нового проекта большинство консультантов уже связаны. Вытягивать людей из проектов, которые они уже начали, крайне неэффективно, так что в результате вы можете только укомплектовать штат доступных консультантов, несмотря на потенциальные географические неудобства. Экспертиза. Как уже упоминалось, даже недавние выпускники могут быстро получить ценный опыт, и кадровое обеспечение, основанное на этом, может быть полезным для клиента. Работа в команде / Предпочтения партнера. Важно, чтобы команда по взаимодействию хорошо работала, и если партнер, который продал дело, отдает предпочтение определенным членам команды, укомплектование персоналом, основанное на этом, может иметь положительное значение.

ответил(а) 2019-11-23T15:47:58+03:00 7 месяцев, 3 недели назад
194

Вы должны понимать две вещи, чтобы правильно ответить на этот вопрос.

Во-первых, управленческие консультации работают совсем не так, как обычные промышленные и другие сервисные компании. Они созданы вокруг множества различных формальных и неформальных сетей как их основной организационный принцип. В каждой фирме у вас есть несколько различных формальных сетей, таких как отрасль (телекоммуникации, транспорт, банковское дело и т. Д.) И функциональные группы (стратегия, операции, маркетинг и продажи и т. Д.) И подгруппы каждой из них, а также более неформальные группы. связанные с определенными интересными темами (например, большие данные, расширенная аналитика и т. д.), региональными сообществами, офисными сообществами, сообществами, созданными вокруг определенных увлечений, и многими другими.

Как новый консультант, вы быстро найдете дом в одной или нескольких из этих сетей, либо благодаря предыдущей работе или опыту работы в проекте, личным интересам или образованию. Теперь штат нового проекта обычно вращается вокруг ваших личных сетей. Например, если вы входите в отраслевую группу, большинство ваших проектов будет осуществляться именно в этой отрасли. Если вы проделали хорошую работу с определенной руководящей группой, вы будете продолжать работать с ней и т. Д. Следовательно, переходя от проекта к проекту и от клиента к клиенту, вы перемещаетесь в пределах границ своей собственной сети, которая, в свою очередь, мандаты путешествовать в разные места каждый раз.

Во-вторых, McKinsey действует как глобальная фирма с единственным глобальным PnL. В результате сеть, которую я обсуждал выше, оказывается глобальной, и ваш потенциальный радиус перемещения увеличивается.

Еще три вещи:

Кадровый процесс довольно сложный и эффективный и включает в себя консультантов, штатных координаторов, руководство проектом, менеджер проекта (иногда руководство вашей группой, менеджер по личному развитию и т. Д.). Есть много переменных, которые необходимо учитывать, такие как требования клиента, доступность, срок владения, опыт / знания / навыки, минимизация времени простоя (время на пляже), поездки, цели обучения среди других. Оптимизация исключительно для поездок была бы недальновидной Ваш опыт и отраслевые / функциональные фокусы иногда требуют много поездок, поскольку вы не можете консультироваться с напрямую конкурирующими фирмами в той же отрасли. То есть, если вы работаете над проектом в Германии для местного ритейлера, вы не сможете обслуживать другого ритейлера в этой географии. Затраты на логистику (включая деловые поездки) ничтожны по сравнению с высокоэффективной проектной работой.

Посетите веб-сайт StrategyCase.com, источник первоклассных консалтинговых приложений, подготовку к собеседованию и обсуждения в отрасли.

ответил(а) 2019-11-23T15:47:58+03:00 7 месяцев, 3 недели назад
187

Это также эффективный способ получить максимальную отдачу от ваших сотрудников и обеспечить лояльность персонала.

Ганнибал (Барса) делал нечто подобное 2200 лет назад. Он отправил свои испанские войска в гарнизоны в Карфагене (Северная Африка) и карфагеняне в гарнизоны в Испании. Это гарантировало, что у них не было местной лояльности и, следовательно, они подчинялись приказам, если требовали сделать что-то нехорошее. Римлянам понравилась идея, и они усовершенствовали эту «стратегию управления», о чем свидетельствуют полки Испании, Румынии, Бельгии, Сирии и Северной Африки, занимающие форты вдоль стены Адриана.

Поэтому, если бы вы были молодым консультантом по менеджменту, которого попросили «использовать максимальную эффективность» в местном бизнесе, где некоторые из вашей семьи и друзей зарабатывали на жизнь, то вы были бы «лучше» в этом, если бы бизнес был на другой стороне страны. , Это крайний пример, и я не говорю, что это все, что делают управленческие консультации, но, безусловно, работа над проектами на «чужой» территории означает, что ваша работа во многом становится вашей жизнью. Вы будете работать дольше, будете меньше отвлекаться и с большей вероятностью будете буксировать линию компании. Это проверенный и проверенный (и древний) способ получить максимальную отдачу от ваших сотрудников.

ответил(а) 2019-11-23T15:47:58+03:00 7 месяцев, 3 недели назад
185

Это действительно капля в море по сравнению с платой за услуги. Путешествие добавляет около 10% к стоимости проекта. Что получают клиенты за эти дополнительные 10%? Ориентированные на городских консультантов, которым нет ничего лучше, чем вернуться в отель и сидеть без дела, смотря телевизор, поэтому консультанты не делают именно эту вещь и заканчивают тем, что работают сумасшедшие часы, чтобы решить проблемы клиентов по сравнению с местными консультантами, которые хотят пойти домой и увидеть своих друзей, семью, пойти на детский футбольный матч и т. д. Консультанты по поездкам за город не отвлекаются и больше часов работают над вопросами клиентов. Умные клиенты осознают это и с удовольствием оплачивают дорожные расходы.

ответил(а) 2019-11-23T15:47:58+03:00 7 месяцев, 3 недели назад
167

Во-первых, McKinsey очень умный, очень осведомлен о своих собственных интересах. Во-вторых, как отмечается в вопросе, расходы переносятся на клиентов и частных лиц. Затраты не покрываются McKinsey. В-третьих, это классическое «разрушение для наращивания», которое используется в военной идеологической обработке. Это должно истощить людей, ужесточить их, похоронить их самоидентификацию и заменить самоидентификацию племенной идентичностью. В-четвертых, любая организация, в которой прибыль распределяется среди элиты, превратится в абсолютизм с высоким уровнем неравенства в доходах. В-пятых, истощение - это небольшая внутренняя стоимость по сравнению с начисленными наценками клиентами и преимуществами формирования корпоративных солдат.

ответил(а) 2019-11-23T15:47:58+03:00 7 месяцев, 3 недели назад
168

Потому что после вашего первого задания, когда вы проводите 3 месяца, изучая одну конкретную тему по 80 часов в неделю с теми ресурсами знаний, которые вы получаете в McKinsey, вы, вероятно, знаете больше об этой конкретной теме, чем большинство людей в мире.

После вашего второго задания, когда вы тратите 3 месяца на изучение аналогичной / связанной темы по 80 часов в неделю с теми ресурсами знаний, которые вы получаете в McKinsey, вы, вероятно, знаете больше по этой теме, чем кто-либо еще в мире.

Сотрудник в возрасте 23 лет встречается очень редко (обычно, чтобы стать сотрудником, у вас должна быть степень магистра), но они молоды, и причина этого заключается в том, что они учатся быстрее, чем большинство. В первую неделю большинства моих исследований в McKinsey я просмотрел около тысячи страниц материала - и это было только предварительное чтение. Не говоря уже о работе, которую я буду делать, чтобы генерировать новые идеи во время исследования.

Так, например, однажды в пятницу днем ​​после пары лет в МакКинси, когда я случайно откатился от учебы в Лос-Анджелесе и получил пару месяцев на участие в исследовании в Лондоне, в котором нуждался специалист по полупроводниковой промышленности, Имея опыт работы в сфере прямых инвестиций и опыт работы, я позаботился о том, чтобы к вечеру воскресенья я был в Лондоне, чтобы начать работу в понедельник в течение следующих 3 месяцев.

McKinsey старается привлечь лучшего эксперта и команду для каждого исследования, и если они и их семьи оказались на другом континенте - пусть будет так. Помните, что ребята из McKinsey не любят путешествие несравнимо больше, чем клиент не любит платить за него.

ответил(а) 2019-11-23T15:47:58+03:00 7 месяцев, 3 недели назад
122

Путешествие младших людей имеет несколько преимуществ:

Большинство клиентов предпочитают личное общение. Консультанты могут открыть новые возможности, находясь на сайте. Не все (потенциальные) клиенты находятся в одном месте.

Блог Хана

ответил(а) 2019-11-23T15:47:58+03:00 7 месяцев, 3 недели назад
113

Для этого есть три очень веские причины. Прежде всего позвольте мне сказать, как и другие, что консалтинговые фирмы в некотором смысле неэффективны, но они хороши в некоторых вещах, которые действительно имеют значение. Одним из них является развертывание и развитие своих людей. Поэтому, чтобы ответить на этот вопрос, необходимо учитывать несколько фактов:

Чувствительность к затратам клиентов: я получал бесконечное горе от клиентов по поводу стоимости McKinsey, и все же они всегда платили и обычно чувствовали, что получили хорошую стоимость. Расходы удерживались в диапазоне 10–20% сборов, фиксировались авансом, и поездки, как правило, составляли половину этого. Таким образом, в общей схеме, дорожные расходы не имели большого значения и не изменились бы после согласования сборов. Я мог бы сэкономить деньги на поездках и реинвестировать эту бюджетную комнату в клиента (выполнить небольшую дополнительную работу с добавленной стоимостью, выделить больше времени для старшего или опытного специалиста и т. Д.) Или я мог бы согласиться на меньшие расходы, если бы знал, что смогу получить правильные люди на местном уровне. Но 4/5 времени это была внутренняя дискуссия, а не с клиентом. Когда сборы и расходы, а не цели проекта, становятся центральным обсуждением с клиентом, у вас возникают реальные проблемы. Эффективное очищение рынка кадров: McK может укомплектовать штат офисов для младших консультантов и увеличить число проектов, в которых они работают. Это позволяет консультантам экономить время сотрудников без штатов и снижает трудность своевременного укомплектования проектов. Помните, что люди несут наибольшие расходы по сравнению с фирмой, а команды с ограниченными ресурсами - самый большой риск для воздействия на клиента (код McK для того, чтобы сбить с ног вашего клиента). Поэтому эффективность расчистки кадрового рынка имеет большее значение, чем стоимость проезда. Развитие персонала: цель новых сотрудников состоит в том, чтобы укомплектовать их менеджерами и партнерами из местного офиса, чтобы обеспечить их заботу, хорошую подготовку в критические первые недели и месяцы, а проблемы отмечены и решены на ранней стадии. Это не обязательно означает, что местный персонал будет работать, поскольку старшие консультанты будут работать более широко на основе отношений с клиентами, сопоставляя свой опыт с потребностями проекта и т. Д. Затем, когда младшие консультанты выясняют, что их интересует, как они развивают навыки и как они формируют отношения Со старшими руководителями фирма может гораздо лучше удовлетворять потребности этих младших сотрудников, укомплектовывая персонал в разных регионах и офисах. Поскольку развитие младших консультантов является наиболее важным приоритетом консалтинговой фирмы, стоимость командировок является второстепенным фактором.

Конечно, постоянно предпринимаются усилия, чтобы сократить количество поездок, хотя бы для того, чтобы обеспечить управляемый баланс образа жизни для младшего персонала и не допустить чрезмерного возмущения клиентов. Поэтому поддержание разумного баланса между конкурирующими приоритетами требует постоянной корректировки и никогда не будет идеальным.

ответил(а) 2019-11-23T15:47:58+03:00 7 месяцев, 3 недели назад
97

Более опытные клиенты признают эту проблему для консультантов начального уровня и запрашивают только местных консультантов. Тем не менее, многие консультанты быстро приобретают навыки в конкретной отрасли или функциональной области; в этих случаях гораздо выгоднее оплачивать дополнительные расходы на поездку, чем сжигать часы, помогая человеку освоиться в этих районах.

ответил(а) 2019-11-23T15:47:58+03:00 7 месяцев, 3 недели назад
97

Я думаю, что ответы выше затронули большинство основных моментов эффективности / затрат на переключение, но я просто хотел добавить еще один ...

Это также помогает с рекрутингом. Хотите лучшего и самого яркого из лучших школ? Предлагая необычные путешествия в компании, вы получаете этих молодых, предприимчивых студентов. Презентации по набору персонала полны примеров «лучшего случая»: один из тех, на которые я пошел, показал консультантов, работающих в домике на пляже в Карибском море для проекта там. Я не шучу.

Хотя некоторые ответы настаивают на том, что путешествие утомительно или непосильно, гораздо меньше, поэтому, когда у вас никогда не было возможности путешествовать и вы живете в роскошных отелях с ужинами в номере, а не в тесной квартире в Нью-Йорке с соседями по комнате и пустой холодильник. Не имея детей, которые могли бы позаботиться о других делах по вечерам, не так уж плохо исследовать новые города вместо того, чтобы бездельничать дома.

Вдобавок ко всему, вы получаете абсурдное количество миль, которое можно использовать для своего собственного удовольствия в путешествии в нерабочее время - один из моих друзей сказал, что он измерил свою общую компенсацию, сложив вместе мили и фактическое (существенная) оплата. Майлз представлял половину его «дохода».

ответил(а) 2019-11-23T15:47:58+03:00 7 месяцев, 3 недели назад
88

Потому что это имеет смысл для McKinsey. Это может быть экономически не эффективно и не экономически выгодно для клиента, но хорошо работает для McKinsey, потому что позволяет консалтинговой фирме максимизировать использование и, следовательно, прибыльность.

Лучший вопрос заключается в том, почему клиент может позволить себе нести эти дополнительные расходы, когда это обычно не требуется. Есть несколько ответов на это, но основные из них:

1) Легко позволить консалтинговой фирме заниматься всем проектом
2) Полагая, что McKinsey обладает таким глубоким опытом, что стоит своих затрат
3) Не желая ответственности за результат, поэтому перекладываю риск проекта на McKinsey.

У меня много друзей, которые работали на McKinsey / Anderson / Accenture и т. Д. Подавляющему большинству не нравится стиль жизни, который необходим для работы в консалтинговой фирме. Вместо этого они работают в консалтинговой фирме в течение 2-5 лет, когда они молоды, и получают преимущество, будучи частью своей группы выпускников и улучшая свое резюме.

ответил(а) 2019-11-23T15:47:58+03:00 7 месяцев, 3 недели назад
85

Распределение рабочей силы по проектам основано на ряде критериев:
- конкретные знания и навыки консультантов должны соответствовать потребностям клиента,
- необходимо свести к минимуму расходы на перевод консультантов из одного проекта в другой,
- использование консультанта должно быть максимальным,
- опыт проекта и знание того, как должна быть обеспечена передача между членами команды в проекте,
- обучение и обмен консультантами является очень важным фактором,
- рабочее время и время взаимодействия между консультантами можно использовать лучше, если они меньше отвлекаются от поведения в родном городе.

В Европе культурное разнообразие консультантов из разных стран и городов является важным активом для проектной команды, так как сочетание опыта, менталитета и поведения может способствовать новым, а иногда и неожиданным решениям. Более того, это относится к проектам с командами из разных континентов. Очевидно, что в последнем случае консультанты часто предпочитают оставаться в своей стране или городе, где они работают, в выходные дни, получая прибыль, чтобы узнать о новых условиях, или они не могут улететь домой в течение нескольких недель или месяцев.

Молодые члены команды часто выбирают консалтинговую фирму в качестве своего первого работодателя именно потому, что они могут извлечь выгоду из путешествий и изучения различных культур, отраслей, областей деятельности, клиентской среды. Это включено и обогащено, работая в разных городах.

ответил(а) 2019-11-23T15:47:58+03:00 7 месяцев, 3 недели назад
86

Как кто-то еще упомянул, это не уникально для Mckinsey и происходит среди многих консалтинговых и профессиональных сервисных фирм. Во всяком случае, другой аспект, относящийся к этой ситуации, который часто недооценивается, - это фактор временных различий между проектами и затрат на переключение.

Консультанты часто «меняются местами», как вы упоминали ранее. То есть консультант из офиса в Чикаго едет в Нью-Йорк, а консультант из офиса в Нью-Йорке едет в Чикаго (когда у фирмы есть офисы в обоих городах). Это связано с тем фактом, что, когда проект в Чикаго начал / требовал ресурс, оказался наиболее оптимальный консультант для работы над проектом (с точки зрения опыта / знаний, доступности для работы над проектом и географической близости) из офиса в Нью-Йорке (и наоборот). Поэтому консультант из Нью-Йорка был укомплектован проектом в Чикаго (и наоборот). Это аспект разницы во времени.

Консультанты заняты людьми и работают много часов. Как только они накапливают знания по проекту, они становятся очень укоренившимися и ценными для этого проекта. Таким образом, ответ на вопрос «Почему бы не переключить проекты консультантов в Чикаго и Нью-Йорке?» Заключается в том, что стоит выделить два ценных ресурса из двух проектов и получить от каждого консультанта знания о переходном периоде и «освоиться» в различных проектах. гораздо дороже, чем просто летать на двух консультантах туда-сюда каждую неделю. Дополнительным фактором является тот факт, что переход между ресурсами резко замедлит каждый проект. Это аспект стоимости переключения.

Когда вы объединяете их, даже если предположить, что у консультанта начального уровня не было соответствующих знаний, а для проекта просто требовался орган начального уровня, если каждый консультант начального уровня в чикагском офисе укомплектован и вовлечен в проект, это не в интересах клиенты фирмы извлекают чикагский ресурс из своего проекта из-за вышеупомянутых затрат на передачу / переключение знаний.

ответил(а) 2019-11-23T15:47:58+03:00 7 месяцев, 3 недели назад
68

Это все о деньгах :)

Консалтинговые компании - это в основном компании по управлению доходами с очень высокими (до 50–80%) постоянными затратами. Очевидно, что заработная плата является наиболее важной частью их структуры расходов.

Они летят бедными консультантами в другое место, потому что они не используют его в своем первоначальном офисе. Если бы он оставался в офисе в течение 1 недели, когда ему нечего было делать, он приносил бы компании ровно 0 долларов дохода. Перемещая его туда, где он может быть использован (генерируя оплачиваемые часы), вы получаете дополнительный доход - в случае с Mckinsey это будет означать, что в течение одной недели около $ 7 000–15 000, что неплохо для одного человека :)

Это похоже на аренду вашего летнего домика на пляже в те месяцы, когда вы им не пользуетесь - вы получаете дополнительный доход и сохраняете приют. Здесь «квартира» должна лететь в другой город, чтобы быть использованным;)

В консалтинговых компаниях с большим количеством офисов могут возникнуть ситуации, когда офисы постоянно предоставляют рабочую силу другим офисам. В Европе консультанты из Восточной Европы используются в Западной Европе.

Короче говоря, речь идет не о сокращении расходов, а о получении большей прибыли за счет повышения эффективности использования активов (в данном случае это консультанты).

Кстати, перелеты и отели оплачиваются, как правило, клиентом, поэтому выручка почти полностью переводится в прибыль (до бонусов)

постскриптум Консалтинговые компании очень похожи на авиакомпании в этом респете

ответил(а) 2019-11-23T15:47:58+03:00 7 месяцев, 3 недели назад
56

Консультантов отправляют туда, где работа. Офисы McKinsey - как и все офисы MBB - достаточно малы. В данном офисе возможно около 100 (максимум) консультантов. Особенно в трудные времена, ресурсы могут быть скудными. Это означает, что существует большое количество ресурсов, которыми обмениваются офисы, особенно офисы в одной и той же стране. И совместное использование ресурсов = путешествия. McKinsey обычно работает с крупными корпоративными клиентами. Крупные корпоративные клиенты, как правило, размещают свои крупные центры в нескольких городах. В зависимости от ситуации, поездки в несколько офисов часто являются необходимостью. Маккинси есть не в каждом городе. Клиенты есть. Для клиентов в городах, где нет McKinsey, работа = путешествие. По сравнению с их тарифами списания, стоимость поездки очень низка. Младшему партнеру будет выставляться счет по курсу к северу от 500 тыс. Долларов в год (быстро переходя на более высокие уровни). По сравнению с этим, возможно, 1–2 тыс. Долларов на командировочные расходы (максимум) в неделю незначительны.

ответил(а) 2019-11-23T15:47:58+03:00 7 месяцев, 3 недели назад
54

Как иначе МакКинси убедил бы нового, умного, амбициозного 23-летнего, чтобы работать на них вместо того, чтобы делать что-то еще?

Полеты - это не рутина или центр затрат, это перк работы, или, по крайней мере, они продаются как единое целое. Затраты незначительны, и все они все равно передаются клиенту. Тем временем, молодые люди думают, что они делают эту удивительную работу, где они путешествуют и делают великие дела.

В конце концов они будут учиться и лучше знать, но сейчас 5 утра понедельника, и им лучше отправиться в первый полет. Подумайте, сколько бесплатных вещей вы сможете получить за все эти воздушные мили!

ответил(а) 2019-11-23T15:47:58+03:00 7 месяцев, 3 недели назад
47

Во-первых, пожилые и старшие сотрудники компании имеют семьи, и поездки - это огромное бремя. И большинство избегают этого. А пожилые люди, которые так путешествуют, ожидают больших денег. Если у вас есть семья и обязанности, супруг, скорее всего, не будет поощрять поездки. А поскольку людям нравится видеть теплые тела, почему бы не отправить пушечное мясо? 23-летние младшие коллеги знают, как приседать, но, по крайней мере, дышат, и позволяют им зарабатывать деньги для компании.

Также верно, что это большое упражнение для обучения, чтобы оказаться перед компаниями, поскольку у каждой из них есть какое-то трудное решение или кризис. Раньше я работал на отделение McKinsey, специализирующегося на 50 клиентах, и было очень приятно посещать высших чиновников, работающих под руководством генерального директора.

Юмористический анекдот; 40 лет назад меня отправили обучать генерального директора Owens-Corning в Толедо, и там мне было 23 года, когда я демонстрировал наш современный инструмент планирования, который использовал самый дорогой и мощный экран своего времени, невероятную модель Tektronix. Терминал 4014, дисплей 4000 x 3000 пикселей (только монохромный! Только для хранения!) С термопринтером, работающим на мэйнфрейме Это было оборудование, которое использовали военно-воздушные силы, действительно роскошные вещи в день обычных терминалов. В любом случае, хотя это оборудование было очень сложным, в то время компьютеры считались канцелярскими устройствами, и поэтому нельзя было видеть, что августейший персонаж генерального директора когда-либо касался клавиатуры, поэтому он находился возле офиса генерального директора рядом с его секретарем.

Никогда не стоит недооценивать статусные потребности людей.

ответил(а) 2019-11-23T15:47:58+03:00 7 месяцев, 3 недели назад
32

Забавно, что вы упоминаете, что это проблема операций. На самом деле, это блестящая операционная система, которая делает именно то, что должна делать.

(Этот вопрос звучит так, как будто БА / сотрудники посещают разные города каждую неделю. Это не так. Они ездят в один и тот же город до тех пор, пока длится проект. Затем они попадают в новый проект и переходят на этот клиентский сайт. Но да, они ездят на работу, поскольку клиенты не всегда существуют там, где есть МакКинси.)

Вы не смотрите на это с точки зрения затрат, или, скорее, вы так думаете, но это не так.

Вы когда-нибудь видели структуру оплаты проекта? Знаете ли вы, сколько расходы авиакомпании по сравнению с часами труда? Много, намного меньше.

Консалтинговые фирмы договариваются с авиакомпаниями о массовом приобретении ряда рейсов, чтобы они не платили полную стоимость. У них есть определенное количество билетов, используемых в год, но эта стоимость распространяется на всех клиентов. Затраты на оплату труда включают BA / Associate, партнера и любой опыт в фирме. Вы платите консультантам за их трудовую этику, навыки, опыт и доступ к совокупности знаний, которыми обладает фирма. Как и в любой сервисной фирме, это много и основная часть ваших расходов.

Итак, стоимость полета авиакомпании BA / Associate для упомянутого вами маршрута составляет $ 150 / неделя, это не так много, условно говоря.

Но более того, у этой системы есть множество преимуществ по снижению затрат, которых вы не видите.

Консалтинговые фирмы имеют отличное управление мощностями, управление запасами и использование машин. Все это снижает затраты.

Когда они передвигаются по БА / сотрудникам, они следят за тем, чтобы в системе не было ни времени выполнения заказа, ни провисания, ни избытка.

Это экономит деньги для McKinsey (что уменьшает накладные расходы, которые взимаются с клиентов) и экономит деньги непосредственно для клиента.

Вот как, скажем, McKinsey был типичной фабрикой, а BA / Associates - виджетами. Современные операционные системы и протоколы обеспечивают:

Нет свободного инвентаря, впитывающего наличные деньги: если BA / Associates может пойти куда-нибудь, то они не лежат без дела, забирая деньги, а работают на клиента, принося доход. Уменьшает накладные расходы McKs и увеличивает их прибыль на каждом виджете. Свободных машин нет: машины - это функции администратора, такие как управление персоналом / подбор персонала, они создают и улучшают виджеты. Потому что рабочая сила распределена по разным рынкам, и они тоже. Они могут работать с любым BA / Associate в регионе и будут давать тот же результат. Таким образом, эти офисы всегда используются и никогда не дублируются. Это также снижает накладные расходы McKs. Время выполнения заказа не предусмотрено: McKinsey быстро заполняет всю мощь своей системы, чтобы вы, клиент, получали рабочую силу тогда и там, где вам это нужно, чтобы ваш проект не задерживался и не откладывался. Чем раньше вы завершите проект, тем быстрее получите доход, экономию средств, запуск маркетинга и т. Д. Это напрямую влияет на клиента. Существуют гибкие даты остановки / начала: с другой стороны, скажем, вы, клиент, просто не имеете денег в этом месяце и должны ждать месяц, что обычно тоже не проблема. Непосредственно влияет на клиента. Существует контроль качества: невидимая стоимость производства имеет плохие виджеты. Чем больше разных команд, над которыми работает BA / Associates, тем больше их проверяют. Те, кто борется, получают необходимую им поддержку быстрее или их отпускают. Что влияет на вас, клиента, потому что вы хотите качество. Если бы был процесс сертификации ISO для BA / Associates, поверьте мне, McKinsey использовал бы его.

Вы просто не могли бы сделать это, если бы у вас были рабочие места только из местных офисов.

(Я также согласен с опытом и преимуществами команды, упомянутыми Аноном.)

Консалтинговые фирмы не имеют много отходов. Если вы думаете, что видите это, копайте глубже. Они думали об этом больше, чем кто-либо.

У них, однако, есть много перевеса в том, сколько платят лучшие люди, но это определяется рынком, рынком, который до сих пор думает, что он того стоит. Это не то же самое, что отходы.

ответил(а) 2019-11-23T15:47:58+03:00 7 месяцев, 3 недели назад
32

(ex-Big4) - краткий ответ: люди быстро стареют ... и когда они стареют (начиная с 20 лет), они становятся такими же, как ваши родители / бабушки и дедушки ... все их раздражает, по крайней мере, из-за командировки… (к сожалению, я пробежал 50 тысяч миль в год с 25–40 лет… и у меня был штат из 50 с лишним, который путешествовал столько же… Мне сейчас 50, и я планирую присоединиться к Индустрия и путешествие снова - не спрашивайте меня, как ...)

ответил(а) 2019-11-23T15:47:58+03:00 7 месяцев, 3 недели назад
33

Ответы обычно сосредоточены на стоимости такого подхода для McKinsey. Одна из затрат, которую не несет McKinsey, - это время, потраченное его партнерами на поездки. Поскольку McKinsey платит им зарплату, а не по часам, время в пути «бесплатно». Конечно, это не для партнера, который занимается путешествиями, а не занимается чем-то другим. И если McKinsey может выставить счет клиенту за время в пути, то у него есть стимул перетасовать окружающих.

ответил(а) 2019-11-23T15:47:58+03:00 7 месяцев, 3 недели назад
32

Две простые причины.

Использование свободной или свободной емкости помогает быстрее выполнять работу, поэтому вы можете превратить больше клиентов в более короткие сроки. Наращивание человеческого капитала и потенциала предоставляя сотруднику большую глубину и широту опыта, что выгодно для клиентов.

Что дороже, пара авиабилетов или некомпетентный представитель консультанта?

ответил(а) 2019-11-23T15:47:58+03:00 7 месяцев, 3 недели назад
Ваш ответ
Введите минимум 50 символов
Чтобы , пожалуйста,
Выберите тему жалобы:

Другая проблема